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전통 산업의 디지털 전환 : 기회인가, 위기인가? 디지털 전환의 개념, 유형 그리고 조건

김준연산업정책연구실 수석연구원

2016.09.21

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- 인공지능의 등장으로 촉발된 4차 산업혁명은 이제 제조, 농업 및 수산업과 같은 전통 산업의 생태계까지도 송두리째 전환하는 이른바, 산업의 디지털 전환으로 구체화되고 있다.
디지털 전환(Digital Transformation)이란?
- 디지털 전환(Digital Transformation)이란 기업이 디지털과 물리적인 요소들을 통합하여 비즈니스 모델을 변화(Transform)하고, 산업(Entire Industries)에 새로운 방향(New Directions)을 정립하는 것으로 정의되며(IBM, 2011), 나아가 자산의 디지털화와 조직의 생각하고 일하는 방식을 바꾸는 프로세스 전환, 리더십과 신규 비즈니스 모델의 창출 그리고 이해관계자, 고객, 직원 등의 경험을 향상시키기 위한 기술의 활용까지도 포괄한다(Agile Elephant, 2015).
- 이렇게 볼 때 디지털 전환은 디지털 기술의 개발과 사용 차원을 넘어 주문에서부터 개발, 생산, 배달, 재활용, 고객서비스에 이르기까지 전 과정에 걸쳐 산업별로 존재하는 관행과 질서를 바꾸고 그 결과로 해당 산업에 속한 기업간 시장 위상까지도 결정하는 변화로 이해된다.
디지털 전환의 다양한 유형
- 디지털 전환에 대한 기업차원에서의 대응 유형은 크게 세 가지로 요약할 수 있는데, 첫째가 생산성과 효율성을 중시하는 전환이다. 주로 디지털 전환을 통한 기존 공정의 축소와 효율화가 이에 해당된다.
- 1903년에 창업한 미국 Harley Davidson이 좋은 예인데, 경영악화로 고전하던 Harley Davidson은 Smart Factory를 구현하여 도산 국면의 전환에 성공한다. York 공장의 경우를 보면, 기존 41개 건물에 분산되어 있던 공정과 업무를 1개로 통합하고 9마일에 이르는 도장라인도 3마일로 줄였을뿐 아니라 수작업 중심의 단순, 반복 공정은 로봇으로 대체했다. 공정간 물류에도 AGV(Automated Guided Vehicle)를 도입하여 효율화했는데 공정이 줄다보니 생산직의 경우, 기존 65종의 직무는 5종으로 단순화가 가능했으며 자동화 및 아웃소싱을 통해 50%의 인력을 추가로 감축했다. 생산계획도 6시간에 한 번씩 수립하도록 하였고, 생산 공정별 실시간 모니터링 체계를 갖추어 8~10일치를 유지하던 재고도 6시간 분량으로 대폭 줄이며 생산공정의 효율화를 달성했다.
- 태광실업, 화승, 트렉스타 등 한국 신발제조 기업들의 디지털 전환도 공정혁신의 사례이다. 과거 신발은 재단, 재봉, 제조를 각각 다른 공장에서 처리했지만 지금은 자동화된 한 라인에서 처리한다. 신발 전용 3D CAD/CAM 소프트웨어로 발 모양 틀(LAST라고 함), 윗 갑피, 바닥판을 통합해 설계하고, 패턴 배열 최적화 알고리즘으로 갑피 자재를 절감한다. 30~50일 걸리던 시제품 제작의 소요시간은 3D프린터를 사용해서 1~2일로 단축했고, 투입 인력도 12명에서 2명으로 줄였다. 제품 생산에서도 컴퓨터 재단·재봉, 센서·로봇을 활용해 33단계의 조립 공정을 14단계로, 16단계의 재봉 공정을 3단계로 각각 단축함으로써 23일 걸리던 공정이 12일로 단축됐다.
- 이러한 디지털 전환을 통한 공정의 혁신으로 개도국에 넘겨줬던 제조업의 생산기반이 다시 선진국으로 회귀하는 제조업의 리쇼어링(Re-shoring) 현상이 출현했다.
- 둘째, 제품혁신형 전환이다. 여기에는 로칼 모터스(Local Motors)의 스트라티(Strati)라는 3차원 프린터 자동차가 좋은 사례이다. 간단한 스케치를 3차원 컴퓨터 이미지로 변환하면 SW프로그래머가 차체의 각 레이어에 코드를 입력한다. 그러면 마치 케이크를 만들 듯이 차가 프린팅되면서 44시간 후면 열가소성 플라스틱과 탄소섬유의 차체가 완성된다. 여기에 모터, 타이어, 전조등, 미등, 변속기, 조향장치, 페달박스와 좌석 등 50여 개 부품이 조립된다. 이렇다 보니 누구나 자신만의 스타일을 디자인, 출력, 조립과정에 반영할 수 있다.
- 온라인 맞춤 신발 제작 기업인 ‘슈즈 오브 프레이(Shoes of Prey)’도 디지털 전환으로 제품 혁신을 추진한 사례이다. 2009년 설립된 이 온라인 회사는 최초로 여성 신발 대량 맞춤 서비스를 제공해 설립 두 달 만에 투자금을 회수했다. 3D 디자인 프로그램으로 12가지 신발 모양, 170가지 소재 등 다양한 선택사항을 제공하면 고객들은 그중에서 마음에 드는 것을 골라 온라인에서 직접 신발을 디자인하고 주문하면 본인 취향에 딱 맞는 신발을 배송 받을 수 있다. 이제 자동차건 신발이건 제작된 제품만을 고르는 공급자 주도형 대량 소비시대는 저물고 개인화된 극소규모의 수요가 새로운 트랜드로 등장하고 있다.
- 마지막으로 비즈니스모델 전환이다. 디지털 전환이 단순히 공정혁신이나 제품혁신만을 의미하지 않음을 잘 보여주는 사례가 바로 GE다. 에디슨이 100년도 전에 설립한 GE는 한때 잭 웰치에 의해 금융기업으로 변신했으나 현재 제프 이멜트의 GE는 소프트웨어 회사로 변신 중이다. GE가 생산하는 항공기 엔진은 산업주기가 20~30년이나 걸리는데 이를 ‘디지털 쌍둥이(Digital Twin)’라는 가상공간에 실제 엔진 모형을 만들고 센서로 항공기 장비와 항공사 시스템에서 다양한 데이터를 수집하면 기존 진단방식으로 알 수 없는 항공기 운항의 방해요소를 사전에 예측하거나 사고를 예방할 수 있다. 디지털 쌍둥이는 GE가 개발한 운영체제인 프레딕스(Predix) 내 구축되며 항공, 발전기, 의료 등 다양한 산업분야로 확장되고 있다. 이제 GE는 디지털 트윈을 통해 이들을 관리하고 운영하며 다양한 서비스를 판매하며 애플, 구글과 경쟁하는 소프트웨어 기업이다. GE는 발전기와 프로펠러와 같은 제품의 개발과 판매 중심에서 디지털화된 서비스의 제공 기업으로 전환되고 있고, 기업의 경쟁우위도 가격과 성능이 아닌 플랫폼에 기반한 서비스와 이를 통한 네트워크 효과로 전환되고 있다.
- 신생기업으로서 비즈니스모델 혁신을 잘 보여준 사례가 독일의 로켓인터넷이다. 2007년 설립한 후 110개국에 진출했고 직원 1,800여 명이 매출 1.3억 유로, 시가총액 62억 유로를 기록하고 있는 이 기업의 사업 분야는 전자상거래, 부동산, 자동차, 유통, 패션, 홈리빙, 식음료 등 36개에 이른다. 글로벌 기업과 정면 승부해야 하는 신흥 시장만을 대상으로 하고, 에어비앤비나 우버와 같은 선도 기업의 비즈니스 모델을 모방해서 진출한 점이 독특하다. 로켓인터넷의 강점은 신속한 서비스 출시와 시장 선점이다. 초기 사업분석에서 서비스 출시까지 100일이 걸리지 않으며, 투자 유치와 글로벌 사업화 과정까지 전 프로세스가 1년 내에 추진된다. 서비스는 선발자가 시장을 장악하면 네트워크 효과로 인해 후발자의 신규 진입이 어려워지므로, 신속히 출시하고 시장 반응에 따라 수정·보완하는 전략을 중시한 것이다.
- 이런 속도경영에 바로 소프트웨어가 있다. 로켓인터넷은 본사에 170여 명의 SW엔지니어가 결제나 데이터의 저장과 전송 등 공통 서비스는 물론 고객관리, 광고 플랫폼 같은 비기술적 영역의 다양한 서비스까지도 공유하고 통합할 수 있도록 클라우드 기반의 서비스를 제공하고 있다. 여러 자회사들은 경영자원의 관리는 중앙의 서비스를 공유하고 서비스의 출시와 운영에만 전념하면 되기 때문에 전사적 차원의 비용절감과 시너지를 기대할 수 있으며 자회사간의 다양한 서비스는 공동 전문화로 범위의 경제도 실현할 수 있다.
- 예를 들어 푸드 판다와 같은 음식중개 서비스와 신선 식재료를 래시피에 맞게 배달하는 샵 윙의 서비스를 연결하여 사용자 경험과 사업경험, 물류네트워크 등을 공유하고 다양한 사업 분야라도 서비스 간 공통 기능을 통합하고 지식을 공유하면 출시와 운영에 소요되는 시간과 노력을 줄일 수 있는데 바로 이것이 경쟁우위가 된다.
- 로켓인터넷의 흥미로운 점은 라자다와 같이 동남아 전자상거래 1위를 기록한 자회사를 바로 매각했다는 점인데, 생명주기가 짧은 소프트웨어 시장에서 1위를 지키기보다 새로운 영역을 개척하는 것이 보다 효과적이라고 보았기 때문이다.
- 앞선 두 사례가 시사하는 바는 디지털 전환이 단지 공정혁신이나 제품혁신뿐만이 아니라 비즈니스 모델의 혁신까지도 포함한다는 것이다.
디지털 전환의 조건과 영향변수
- 이제 앞서 설명한 다양한 유형의 디지털 전환이 가속화되는 조건과 이를 저해하는 요인에 대해 살펴보자. 우선 디지털 전환에 성공한 사례기업들은 모두 제3자로부터의 수동적 지식수혈방식이라기 보다 M&A, In-House R&D 등 자기주도형 지식획득 방식을 택했는데 이것이 시사하는 바는 전통 기업의 디지털 전환기술에 대한 접근가능성과 디지털 기업의 기존 산업지식에 대한 학습과 이전 가능성이 전통산업의 디지털 전환을 가속화하는 요인이라는 것이다.
- 패션산업에서 디지털 전환에 성공한 대표적인 사례가 스페인의 Zara이다. 패션영역은 일년을 4개의 시즌으로 나누지 않고 11∼15개 혹은 그보다 더 많은 시즌으로 나눌 정도로 유행에 가장 민감한 산업이다. 특히 최근 글로벌 SPA 브랜드들은 일주일만 지나도 소비자들이 패션에 뒤처졌다고 느끼기 때문에 적기생산, 속도경영, 재고관리의 효율화가 핵심 경쟁력이 된다.
- Zara는 혁신의 초기에 토요타 자동차로부터 JIT(Just In Time) 방식을 이전받으며 생산방식의 혁신에 대한 기술을 습득했고, 재고관리를 위한 빅데이터 알고리즘은 MIT로부터 학습하면서 사내 기술역량을 확보했다. 2007년 이후부터는 패션업계 세계 최초로 RFID를 도입하고 POS를 통한 구매 데이터를 축적하면서 점차 짧아지는 SPA의 트랜드 변화를 반영한 디자인으로 시장을 선도하고 있다.
- 패션의 또 다른 사례가 영국 올세인츠(All Saints)이다. 이 기업은 매출 하락으로 고전하던 시기에 전 세계 매장과 물류, 소비자를 하나로 연결하는 물류 시스템과 결재 시스템을 구축, SNS 형태로 회사 커뮤니케이션 시스템을 바꾸고 이를 기반으로 본사, 매장, 제품, 재고에 이르는 모든 시스템을 디지털화했으며 고객으로부터 수집한 다양한 데이터를 실시간 분석하여 디자인, 생산 및 유통의 전 과정에 활용한다. 패션기업으로 100명이 넘는 자체 SW인력을 보유하며 코딩부터 플랫폼까지 자체 개발하며 기술과 지식노하우를 사내에 축적하고 있다. 현재 이 기업은 4년간의 디지털 전환으로 영국, 유럽, 북미, 아시아, 중동 등 16개국 140개 직영 매장을 개설했고, 홈페이지에서 200개 이상의 국가에 배송 서비스를 제공하는 글로벌 물류기업으로 변신했다.
- 위의 두 사례는 모두 전통기업으로 기술파트너쉽이나 공동개발, 자체 인력을 통한 In-House R&D와 같은 적극적인 디지털 기술의 학습과 확보전략을 구사했다.
- 디지털 기술기반의 창업기업이 기존 산업의 지식을 습득하며 디지털 전환을 추진하는 사례도 있는데 농업 벤처인 만나CEA가 좋은 사례이다. 이 기업은 농사에 대한 경험이 없었으면서도 아쿠아포닉스(Aquaponics)라는 수경재배방식과 센서기술을 바탕으로 온실습도, 광량, 이산화탄소의 농도 등 채소재배에 대한 최적화된 데이터를 확보하면서 관련 시설을 제품화할 수 있었다. 이 과정에서 초기 투자금은 크라우드펀딩으로 단기간에 모집(약 7시간)했는데 잠재가치를 인정한 카카오도 100억 원을 투자해서 지분의 33%를 보유하고 있다. 또한 수확한 작물은 만나유통이라는 100% 자회사를 통해 전국으로 배송되고 있다. 최근 이 기업은 채소재배에만 머물기 보다 작물별 특화된 데이터, 시설장비 및 종자개량과 같은 영역까지도 개척하고 있다.
- 이들 사례가 공통적으로 시사하는 바는 전통산업 혹은 디지털 기업이 얼마나 상대 지식을 흡수(학습), 개량, 활용, 진화시킬 수 있는가가 중요하다는 것이고, 디지털 전환기술의 학습능력과 진화역량이 전제되지 않는 단순한 기술의 보급과 확산 차원의 지원은 그 효과가 더디게 나타날 수 있다는 것을 보여주고 있다.
- 다음은 디지털 전환의 저해요인이다. 지식과 기술의 접근과 학습가능성에도 불구하고 이를 저해 혹은 제한하는 요인은 지식과 기술 외적인 영역, 즉 법제도적 요인, 경제사회적 요인에서 찾을 수 있다.
- 기술지식은 확보했으나 법제도적 요인으로 인해 디지털 전환이 더디거나 혹은 타격을 받은 사례 중에 하나가 바로 역경매방식으로 기존 중고차 매매 관행을 디지털로 전환한 헤이딜러이다. 정부가 온라인 중고차 경매 사업자도 오프라인 중고차 경매 사업자와 동일하게 1,000평의 주차장과 100평 이상의 경매실 등 각종 시설과 인력조건을 갖추도록 규정하면서 헤이딜러는 순식간에 불법이 되어 수개월간 사실상 영업을 할 수 없었다. 이 기업은 언론보도 직후 여론과 관련업계의 뭇매를 맞은 관련 법령이 잠정 유예되고 나서야 다시 영업을 재기할 수 있게 됐다. 사실, 여객자동차운수사업법에 따라 자가용 승용차로 돈을 받고 사람을 태워주면 불법이라고 규정하면서 ‘우버’와 같은 공유경제형 디지털 전환은 불법 콜택시 영업이 되었고 이와 유사한 이유로 국내 금융과 숙박업과 같은 서비스업의 디지털 전환은 경쟁국에 비해 더디게 진행되고 있다.
- 경제·사회적 수용과 시장구조적 요인으로 인해 디지털 전환이 더디거나 정체한 사례로 지난 2012년 동부그룹 계열 동부팜한농이 수출용 토마토를 재배할 온실을 지었다가 농민단체들의 반대로 사업을 접었던 사례와 LG CNS가 새만금 산업단지에 대규모 ‘스마트팜(Smart Farm)’ 단지를 구축하겠다는 계획을 발표한 직후 각종 농민단체들의 반대로 중단된 사례이다. ‘대기업의 농업 진출과 농산물 시장 교란’을 근거로 반대하는 농민단체들과 ‘미래농업을 준비하는 상생 R&D’라는 대기업 입장 차이가 커 원활한 사업 진행이 이뤄질지는 불투명한 상황인데, 사실 세계 농업시장을 주도하는 네덜란드 프라바(PRIVA)나 전 세계 연어생산의 90%를 넘게 독점하는 Marine Harvest, Austevoll Seafood, Slamar와 같은 노르웨어 기업들 모두 영세 규모에서 출발했으나 사회적 대타협을 통해 규모화와 첨단화에 성공하면서 세계 시장을 선도하고 있는 것이다.
우리의 디지털 전환은?
- 종합하면, 4차 산업혁명의 핵심인 산업의 디지털 전환 추세는 인간의 육체노동을 대체하는 기계화와 자동화를 넘어 인간의 지능까지도 디지털화하며 산업의 생산은 물론 비즈니스 모델까지도 진화시키고 있다. 앞에서 소개한 기업들은 소프트웨어 중심의 거대한 기술 변혁의 파고를 넘기 위한 역량과 전략적 노력을 보여주었는데, 이들이 시사하는 바를 다음과 같이 요약할 수 있다.
- 첫째, 이들 사례 기업들의 디지털 전환은 ‘Beyond Transformation’, 즉 디지털 기술의 도입 차원을 넘어 시장경쟁의 방식과 경쟁우위의 지속적 고도화를 통해 자신만의 생존 경로를 창출하고 개척해가는 동태적 진화의 과정이라는 것이다. Zara가 적시생산방식(JIT)에 머물지 않고 데이터와 RFID기반의 신속경영으로 진화하고 GE가 기존 터빈과 발전기를 디지털화하는 것을 넘어 프리딕스라는 플랫폼에 기반하여 자신에게 유리한 생태계를 창출하고 산업의 주도권을 확대하고 있는 것과 같은 맥락이다.
- 둘째, 디지털 전환이 전환의 유형, 경로와 이를 통한 경쟁우위 확보를 모두 포함한다고 볼 때, 이 요소들의 조합은 산업별, 기업크기별 그리고 역량수준별로 다를 수 있다는 데 전환의 역동성이 있다. 독일 로켓인터넷의 혁신은 역동적으로 자신만의 경로를 창출했지만 속도와 재구성 같은 비즈니스 민첩성(Agility) 정도였고, 올세인츠의 디지털 문화도 패션이라는 영역을 넘지 않았다. 반면 동원 가능한 자원과 역량이 상대적으로 풍부한 대기업의 경우 과감하고 급진적인 변혁을 추구할 수 있는데 구글과 애플이 자동차, 전자는 물론 헬스케어 영역에까지 진출하는 것을 보면 삼성, LG와 같은 대기업그룹을 보유한 국내 산업의 디지털 전환은 경쟁국보다 더 과감해야하지 않는가라는 이슈를 시사한다.
- 셋째, 전략 측면에서 4차 산업혁명과 같은 패러다임은 기존의 경쟁우위를 무력화하지만 후발자에게는 일종의 기회가 되는 이중적 측면이 있다. 앞서 설명한 헤이딜러, 핀테크나 숙박업 등의 서비스산업의 사례는 몰락과 기회의 이중성이 기술지식 외에도 법제도와 경제사회적 요인과도 상호작용하기 때문에, 기술개발과 활용의 주체인 기업 이외에도 법제도와 시장구조변환에 보다 직접적인 영향력을 발휘하는 정부의 역할도 매우 중요하다는 것이다. 사실 중국이 핀테크 영역에서 우리보다 먼저 개척할 수 있었고, 법제도적 장벽을 이용해서 구글과 페이스북을 효과적으로 차단하면서 드론과 인공지능과 같은 영역을 개척할 수 있었던 데에는 정부의 적절한 개입이 큰 몫을 했기 때문이다. 결론적으로 디지털 전환이라는 새로운 기회에 올라타기 위해서는 우리 기업과 정부가 보다 더 적극적인 입법적 리더쉽을 발휘해야 한다.